Consensusmodel

‘Zevenfasen overleg’ om te komen tot consensus   

Het “zevenfasen overleg” is een manier om tot bevredigende resultaten te komen, in situaties waarbij je met anderen over iets een besluit moet nemen. Goed kunnen communiceren speelt hierbij de doorslaggevende rol. De belangrijkste vaardigheden die je voor een goede communicatie nodig hebt, zijn luisteren en duidelijk zijn. Het volgende gaat hierover.

Eerst wordt uiteengezet hoe je elke fase succesvol kunt uitvoeren. De meeste mensen hebben deze fasen al eens doorlopen. Maar vaak zijn ze zich daarvan niet bewust. Bij alle besluiten, die naar tevredenheid van de betrokkenen zijn genomen, zijn deze fasen doorlopen.

Fase 1  Basisvoorwaarden stellen

o    Probleem onderkennen

o    Bereidheid het probleem op te lossen

o    Onvoorwaardelijk het proces van overleg in stappen

Fase 2  Behoeften vaststellen

o    Bekend krijgen van de relevante behoeften van alle betrokkenen (geen oplossingen of wensen)

§  Verschil tussen behoeften en wensen

·         Behoefte

·         Wens

§  Behoeftehiërarchie

Fase 3  Oplossingen bedenken

o    Onvoorwaardelijk en ongelimiteerd oplossingen voorstellen die bedoeld zijn om tegemoet te komen aan de genoemde behoeften uit de vorige fase

Fase 4  Oplossingen evalueren

o    Beoordelen welke oplossingen haalbaar zijn en acceptabel voor alle betrokkenen

Fase 5  Oplossing kiezen

o    Het maken van de keuze uit de geaccepteerde oplossingen uit de vorige fase

Fase 6  Uivoering plannen

o    Wie doet wat, waar, wanneer en hoe

Fase 7  Controle en evaluatie

o    Na vooraf afgesproken tijd nagaan of de gekozen oplossing alle betrokkenen in de praktijk bevalt

Fase 1 gaat over het stellen van een drietal basisvoorwaarden. Deze voorwaarden zijn bepalend voor het succesvol verloop van de zes volgende fasen. Ze helpen de betrokkenen op een lijn te komen betreffende de vraagstukken die zij willen oplossen. Alle betrokkenen moeten een belang hebben bij dit overleg, anders zitten zij er voor niets bij. Ze zullen dan bovendien als stoorzenders werken op het proces. Het is daarom belangrijk je ervan te verzekeren dat niemand er onnodig bij is. Pas wanneer alle betrokkenen akkoord gaan met alle drie de voorwaarden kun je consensus garanderen. Met een voorbeeld wordt in een vergelijking duidelijk gemaakt hoe je dat voor elkaar kunt krijgen.

De eerste voorwaarde betreft het onderkennen van het “probleem” dat om een oplossing vraagt. Definieer het probleem zodanig, dat elke betrokkene het onderkent als een probleem van zichzelf. Als dat niet bij iedereen lukt, gebruik dan de vergelijking met een team. Zie het voorbeeld hierna.

In een team van 15 leden had het teamlid Jan een persoonlijk probleem. De teamleider riep het team bij elkaar om een oplossing te vinden. Teamlid Henk vroeg zich af waarom hij erbij moest zijn, want het was toch het probleem van Jan? Dat kon de teamleider dan toch wel oplossen met Jan? Het is duidelijk dat Henk het probleem niet onderkent als ook een probleem voor hemzelf. De teamleider gebruikte toen de volgende vergelijking om duidelijk te maken waarom er een probleem is voor het hele team: Een team kun je je voorstellen als een groep mensen die een ‘kar’ moeten trekken. De ‘kar’ staat voor de organisatie waarvoor het team werkt. Het is zaak dat alle teamleden dezelfde kant uit trekken, anders rukken ze de ‘kar’ uit elkaar. Om de ‘kar’ vooruit te krijgen moet er wel een bepaalde kracht op staan. Deze kracht wordt uitgedrukt in mpv’s, mystieke prestatie veerkracht, zoals afstanden worden uitgedrukt in meters. (Vroeger werden lengtes uitgedrukt in bijvoorbeeld ‘voet’ en ‘duim’. Dat leverde echter problemen op, omdat niet alle voeten en duimen even groot waren. Toen heeft iemand een standaard maat bedacht die ‘meter’ genoemd werd. Zo is ook de ‘mpv’ bedacht als standaard maat voor de trekkracht die mensen nodig hebben om de ‘kar’ vooruit te krijgen. Mensen beschikken over iets mystieks waarmee zij een unieke veerkracht kunnen opbrengen om bepaalde prestaties te leveren. De bedenker duidt dit met de term "mystieke-prestatie-trekveer". En de kracht die deze “trekveer” opbrengt wordt uitgedrukt met de term mystieke prestatie veerkracht (mpv). De hoeveelheid aan deze veerkracht, die nodig is om een taak zonder nadelige gevolgen vrijwel onbeperkt te kunnen volhouden, wordt uitgedrukt in 100 mpv. Onder normale omstandigheden beschikt ieder gezond mens over een “trekveer” die vrijwel onbeperkt 100 mpv kan opbrengen. Zoals het hart ook een leven lang vrijwel onbeperkt rond de zeventig slagen kan leveren. Net als het hart kan ook die “trekveer” meer of minder mpv opbrengen. Maar ieder mens heeft een persoonsgebonden maximum. Bij overschrijding van dit maximum kan zo iemand overspannen of burn-out raken.) Een gezonde organisatie mag van elk van haar leden 100 mpv vragen om de werkzaamheden te verrichten. Voor deze organisatie is dan 1500 mpv nodig. Nu is het zo dat wanneer iemand een persoonlijk probleem heeft van welke aard dan ook, dan is die niet in staat om 100 mpv te leveren. Het teamlid Jan is dus niet in staat 100 mpv op te brengen, maar bijvoorbeeld maar 60. Het team komt dan 40 mpv tekort. De teamleider vraagt aan het teamlid Henk of hij bereid is die extra 40 mpv op te brengen, want dan is het probleem opgelost. Henk zal waarschijnlijk bezwaar hebben, maar zal zich wel realiseren dat in de werksituatie een persoonlijk probleem van een teamlid een probleem oplevert voor het hele team. Dit is dan het probleem dat onderkend moet worden door alle betrokkenen, zoals bedoeld in de eerste voorwaarde van de “basisvoorwaarden stellen”.

 

Uit het voorbeeld blijkt hoe je het probleem kunt definiëren, zodat iedereen het onderkent. De tweede voorwaarde zal hierdoor eenvoudiger te accepteren zijn.

Het ligt voor de hand dat alle betrokkenen bereid zullen zijn het probleem op te lossen. De meeste mensen willen immers hun eigen problemen wel opgelost hebben. Daarmee is ook voldaan aan de tweede voorwaarde van de “basisvoorwaarden stellen”. (‘bereidheid het probleem op te lossen’)

De derde voorwaarde (‘onvoorwaardelijk het proces van overleg in stappen’) geaccepteerd krijgen door alle betrokkenen blijkt soms minder eenvoudig te zijn dan de tweede voorwaarde. Het komt wel eens voor dat iemand moeite heeft met het onvoorwaardelijke in de voorwaarde. Hoe je dit bezwaar kunt opheffen, kun je lezen in het voorbeeld hierna.

In het team oppert het teamlid Bert dat hij bezwaar heeft tegen het onvoorwaardelijk instappen van het proces van overleg. De teamleider vraagt hem daarop om eens uit te leggen hoe je wel voorwaarden vooraf kunt stellen, zonder de belangen van de andere teamleden te kennen. Bert denkt hierover na en realiseert zich dat het niet logisch is dat te doen. Toch heeft hij nog moeite met het onvoorwaardelijke, maar kan dat niet goed verklaren. De teamleider wijst erop dat het toch wel mogelijk is om voorwaarden vooraf te stellen. Maar dan wel onder het voorbehoud dat zonder uitzondering alle betrokkenen die voorwaarden moeten accepteren. Zo kun je je voorstellen dat voor het oplossen van bepaalde problemen een beperkt budget beschikbaar is. Of dat iemand de voorwaarde stelt dat we elkaar niet slaan tijdens het overleg.

 

Wanneer ook de derde voorwaarde geaccepteerd is door alle betrokkenen, dan is daarmee de basis gelegd voor het succesvol bereiken van consensus, wat betreft de oplossing voor het gegeven probleem.

Fase 2 gaat over het vaststellen van de behoeften van alle betrokkenen. Behoeften met betrekking tot het gegeven probleem. In deze fase komen nog geen oplossingen en wensen aan de orde. Oplossingen en wensen dienen ertoe aan behoeften tegemoet te komen. Zolang die niet bekend zijn is het zinloos om in deze fase over oplossingen en wensen te praten. Behoeften zijn altijd persoonsgebonden. Het is daarom weinig zinvol daarover te discussiëren.

Deze fase is het moeilijkste onderdeel van het “zevenfasen overleg”. Het boven tafel krijgen van behoeften valt niet mee, omdat veel mensen geen onderscheid maken tussen behoeften en wensen. Het is voor het bereiken van consensus van essentieel belang dat je het onderscheid wel maakt. Een wens is datgene wat je wilt om een behoefte te bevredigen. Een behoefte is het bewust gemis van iets dat je niet of zeer bezwaarlijk kan missen en wat daarom bevredigd dient te worden. Een wens onderscheidt zich van een behoefte, doordat je een wens niet algemeen erkent als iets wat niet of zeer bezwaarlijk gemist kan worden. Als dat wel het geval is, dan beschouw je zo’n wens als een behoefte en behandel je die als zodanig.

Nauwkeurig bekeken kennen mensen slechts één absolute behoefte: zich niet onaangenaam te (willen) voelen. En in feite zijn alle andere ‘behoeften’ dus wensen, omdat zij tegemoetkomen aan deze absolute behoefte. Om het echter werkbaar te houden in de praktijk, is ervoor gekozen om een wens, die elke betrokkene onderschrijft te beschouwen als een behoefte. Dan zullen ze allemaal eraan meewerken die behoefte bevredigd te krijgen.

Bij het inventariseren van de behoeften in een team van leraren, geeft leraar Henk aan dat hij, betreffende het gegeven probleem, er behoefte aan heeft dat de leerlingen hun kop houden. De gespreksleider Eimer zegt dat dit niet zijn behoefte is. Henk protesteert en zegt dat dit wel zijn behoefte is en dat hij zelf wel weet wat zijn behoeften zijn. Eimer vermijdt de discussie hierover, maar schrijft dit niet op als een behoefte. Hij wil wel weten welke behoefte Henk heeft. Om daarachter te komen doet hij het volgende: Eimer:   Henk, jouw behoefte is dus dat de leerlingen hun kop houden? Henk:    Ja. Eimer:   Okay Henk, stel je nu eens voor dat wij een middel voor je hebben waardoor de leerlingen gegarandeerd hun kop houden. Jij krijgt van ons dat middel en de leerlingen houden inderdaad hun kop. Wat dan? Henk:    Nou, dan kan ik eindelijk eens normaal mijn les draaien. Eimer:   Dankjewel Henk, want dat is dus jouw behoefte. Klopt dat? Henk:    Ja, inderdaad. Eimer schrijft dit wel op als een behoefte. Het geval is, dat wanneer hij had opgeschreven, dat de leerlingen hun kop moeten houden, dat er altijd wel een collega bij is die het daarmee niet eens is. Daarom wordt dit als een wens beschouwd. Het les willen geven is natuurlijk ook een wens, maar omdat alle collega’s dit onderschrijven, beschouwen zij deze wens als een behoefte en zullen hem ook als zodanig behandelen. Dat wil zeggen dat zij in de volgende fase van het proces allemaal zullen meedenken over een oplossing. Door de behoeften boven tafel te krijgen voorkomen zij een tijdverslindende discussie.

 

Het is de bedoeling dat in deze fase de behoeften van alle betrokkenen boven tafel komen. In het voorgaande voorbeeld kun je zien dat je door de juiste vragen te stellen, te weten kunt komen welke wens weer achter iedere wens zit. Op deze wijze kom je altijd uit bij een wens, die alle betrokkenen kunnen onderschrijven. Voor de overzichtelijkheid en om te voorkomen dat een behoefte over het hoofd wordt gezien, is het aan te bevelen de behoeften op te schrijven. Pas hierna ga je verder met de volgende fase.

Uit de hierna volgende “Behoeftehiërarchie” van Remie I. Amstelveen krijg je een beeld van het bepalen van de volgorde van belangrijkheid van de menselijke behoeften.

De “behoeftehiërarchie” van Remie I. Amstelveen is gebaseerd op het gegeven dat de hele manifestatie van de mens erop gericht is, om opspelende behoeften te bevredigen. En wel zo dat men de sterkst opspelende behoefte als eerste bevredigt. Zo ontwikkelt de manifestatie zich volgens de rangorde van geprioriteerde behoeften. Het menselijke vermogen om vanuit een vrije wil te kiezen, bepaalt de prioriteitsstelling. De keuze van de prioriteitsstelling in deze “behoeftehiërarchie” is bepaald op basis van de keuze voor het uitgangspunt, dat elke individuele mens er recht op heeft “zich niet onaangenaam te voelen” bij het zich manifesteren. Dit is in het belang van het welzijn van de samenleving, die alle mensen samen vormen. De keuze om dit recht voor elk mens als een grondrecht te beschouwen heeft ertoe geleid, om aan de behoefte “zich niet onaangenaam te (willen) voelen” de hoogste prioriteit toe te kennen. In de figuurlijke voorstelling van de “behoeftehiërarchie” wordt deze behoefte aangegeven met de term “absolute behoefte”. Om aan deze behoefte te kunnen voldoen, zal de mens op de eerste plaats in leven moeten blijven. De voorwaarden daartoe (waaronder eten en drinken) worden in de “behoeftehiërarchie” aangegeven met de term “primaire behoefte”. De mens is, evenals alle andere levende wezens, van nature met deze absolute en primaire behoeften uitgerust. De mens onderscheidt zich van die andere levende wezens onder andere door een vrije wil en daardoor het vermogen te kunnen kiezen. Zo kan een mens ervoor kiezen om bijvoorbeeld bepaalde behoeften niet te bevredigen. Het is de vrije wil en het vermogen te kunnen kiezen die het de mens mogelijk maken een bepaalde cultuur te scheppen. Met betrekking tot de wil om in vrede met elkaar te leven is het aan te bevelen daarvoor een uitgangspunt te kiezen, van waaruit een “grondregel voor het met elkaar omgaan” kan worden opgesteld. Een uitgangspunt dat aan alle leden van die samenleving of aan hun vertegenwoordigers zou dienen worden voorgelegd ter onderschrijving. Voor deze “behoeftehiërarchie” is uitgegaan van het uitgangspunt: “Elk mens dient zich bij het zich manifesteren niet onaangenaam te voelen en anderen die erdoor beïnvloed worden evenmin.”  In de “behoeftehiërarchie” wordt dit uitgangspunt geduid met de term “mens inclusieve bestaansbehoefte”. Vanuit dit uitgangspunt luidt de aanbevolen stelling voor de “grondregel voor het met elkaar omgaan”: “Wanneer met dit uitgangspunt in strijd gehandeld wordt, dan dienen de betrokkenen met elkaar de dialoog aan te gaan om het onaangenaam voelen, dat zich daardoor voordoet, op te heffen.” (Het ‘zevenfasen overleg’ is daartoe een doeltreffend middel.) In het belang van het succesvol in vrede samenleven dient aan de “absolute behoefte”, de “primaire behoefte” en de “mens inclusieve bestaansbehoefte” respectievelijk de hoogste, de op een na hoogste en de daarop volgende hoogste prioriteit te worden toegekend en dienen zij als vast geprioriteerd beschouwd te worden. De zo te noemen “Basisbehoeften” Alle andere behoeften kunnen dan door elk individu of groepen van individuen vrij geprioriteerd worden. In de “behoeftehiërarchie” is op de 4e plaats gekozen voor de “levensbeschouwingen”, op de 5e plaats de “nationaliteiten”, op de 6e plaats de “families” en vervolgens kan men naar believen zelf meerdere behoeften prioriteren tot aan de enkelvoudige “individuen” toe. Door ervoor te kiezen de rangorde van de drie hoogst geprioriteerde behoeften vast te leggen, is het mogelijk om probleemloos de andere behoeften vrij te prioriteren.

 

Fase 3 gaat over het bedenken van oplossingen die tegemoet moeten komen aan de behoeften, die in fase 2 boven tafel zijn gekomen. De deelnemers mogen onvoorwaardelijk en ongelimiteerd oplossingen voorstellen. Hoe onwaarschijnlijk of ongelooflijk ze ook mogen zijn. De voorgestelde oplossingen worden in deze fase niet beoordeeld.

Deze fase is het meest ontspannen en gezellige onderdeel van het “zevenfasen overleg”. Niemand wordt beperkt of beoordeeld. Degene die dat wel doet wordt vriendelijk gewezen op de ‘regel’ dat in deze fase geen beoordeling wordt gegeven. Eventuele beperkingen alleen accepteren wanneer alle betrokkenen de noodzaak daartoe inzien. Ook in deze fase daarom geen discussie. Bijkomend voordeel van deze overlegregel is, dat ook degenen die doorgaans niets durven te zeggen, uit angst voor het commentaar van anderen, zich rustig kunnen uitspreken. Commentaren zijn in deze fase onacceptabel en worden niet toegestaan.

Een team heeft unaniem besloten om naar Parijs te gaan. Ze bevinden zich in fase 3 (oplossingen bedenken)van het overleg. Er moet een oplossing bedacht worden hoe daarheen te gaan. Naast een flink aantal voorstellen doet ook Ingrid een voorstel: Ingrid:                  We zouden ook met een aantal kruiwagens kunnen gaan. Dirk:                    Dat vind ik een belachelijk voorstel. Gespreksleider:    Neen Dirk, dat is geen belachelijk voorstel. We zouden de voorstellen nu niet beoordelen. Dat doen we pas in de volgende fase.

 

Om te voorkomen dat voorstellen worden overgeslagen bij de evaluatie, schrijf je ze allemaal op. Wanneer alle voorstellen zijn ingediend ga je naar fase 4, de oplossingen evalueren.

Fase 4 gaat over het evalueren van de oplossingen uit fase 3. De oplossingen doorloop je één voor één. Voor het beoordelen gelden slechts twee criteria: Is de voorgestelde oplossing haalbaar en uitvoerbaar? En is de oplossing acceptabel voor alle betrokkenen? De oplossing blijft gehandhaafd, wanneer aan beide criteria is voldaan. En de oplossing wordt afgevoerd, wanneer aan slechts een of geen van beide criteria is voldaan. Degenen die een oplossing onacceptabel vinden hoeven dat niet te motiveren of te verantwoorden als zij dat onwenselijk vinden.

In de praktijk zijn er in deze fase twee vragen die de mensen nieuwsgierig maken. De eerste vraag betreft de oplossingen die al na één afwijzing (al dan niet gemotiveerd) worden afgevoerd. De vraag is wat je doet als de betrokkenen alle oplossingen laten doorstrepen. De kans dat het in de praktijk gebeurd is buitengewoon klein. Mocht het zich toch voordoen, dan geef je de mensen nog bijvoorbeeld een kwartier om nog even te gaan brainstormen. Motiveer dit voorstel met de opmerking dat er genoeg creatieve geesten in de groep zitten die wel iets acceptabels weten te verzinnen. Het gaat namelijk lukken, omdat alle betrokkenen de basisvoorwaarden uit fase 1 hebben onderschreven. De tweede vraag betreft het ongemotiveerd mogen afwijzen van een voorstel. Stel dat een deelnemer elke oplossing consequent afwijst. Wat doe je dan? Als het doel en de werking van het “zevenfasen overleg” vooraf goed uitgelegd is, zal ook dit in de praktijk zelden of nooit voorkomen. Mocht dat wel het geval zijn, dan leg je aan betrokkene, bijvoorbeeld Hans, het volgende voor. “Hans, het valt op dat jij elk voorstel consequent afwijst. Wat heb je bedoeld toen je in fase 1 onderschreef dat je het probleem onderkende en bereid was het op te lossen? Want het probleem lost niet op wanneer jij elke oplossing afwijst.” Waarschijnlijk zul je dan horen wat het probleem van Hans is en kunnen jullie daaraan eerst wat doen. Of Hans heeft niet te goeder trouw gehandeld in fase 1 en sluit zo zichzelf buiten. En die verantwoordelijkheid draagt Hans zelf. Inclusief de consequenties.

 

De twee beoordelingscriteria zorgen ervoor dat discussies uitblijven. In de praktijk slagen de deelnemers, door hun creatieve geesten, er doorgaans in om, soms door combinatie van oplossingen, één of meerdere oplossingen over te houden. Wanneer zij zover zijn dan ga je naar fase 5: een oplossing kiezen.

Fase 5 betreft het kiezen van een oplossing. Het gaat om het maken van een keuze uit de geaccepteerde oplossingen uit fase 5. In deze fase mag je wel bij meerderheid van stemmen beslissen, omdat alle oplossingen al geaccepteerd zijn. En als er maar één oplossing is overgebleven in fase 4, dan is de keuze gauw gemaakt.

Bij meerdere oplossingen mag je de keuze ook laten maken door bijvoorbeeld degene die op die dag jarig is. Of als een deelnemer een voorkeur heeft voor een bepaalde oplossing en een andere deelnemer heeft de voorkeur voor één van de andere oplossingen, dan kun je de beide deelnemers elk hun standpunt laten verdedigen. De rest van de deelnemers is dan de jury. De meerderheid van hen bepaalt welke keuze het wordt. Deze speelse vormen zijn in deze fase mogelijk omdat in feite alle oplossingen al geaccepteerd zijn.

 

Ook in deze fase blijft discussie uit, omdat de oplossingen door alle betrokkenen al geaccepteerd zijn. Na de keuze ga je naar fase 6, de uitvoering plannen.

Fase 6 gaat over de planning van het uitvoeren van de gekozen oplossing. In deze fase bepalen de bevoegde of verantwoordelijke deelnemers: wie doet wat, waar, wanneer en hoe. Bij de verdeling van de taken houd je rekening met de diverse competenties en functies van de deelnemers.

	Het is aan te bevelen om bij de planning rekening te houden met onvoorziene omstandigheden met betrekking tot het uitvallen van mensen. Plan ook een ‘back-up’ van vervangers tijdens deze fase. Zo voorkom je dat mensen voor onaangename verrassingen komen te staan.

 

Ook de aanpak in deze fase geeft geen aanleiding tot discussie. Eventuele bijkomende problemen kun je volgens dit “zevenfase overleg” aanpakken. Na de planning van de uitvoering ga je naar de slotfase 7, de controle en evaluatie.

Fase 7 gaat over afsluiting van het overleg. Spreek met elkaar een tijd af om weer bij elkaar te komen om na te gaan of de gekozen oplossing in de praktijk bevalt. Indien nodig kun je de oplossing aanpassen aan de veranderde omstandigheid. Het kan ook voorkomen dat een bepaalde behoefte enige tijd na het overleg boven tafel komt. Ook in dat geval is het gewenst de oplossing aan te passen.

Het is aan te bevelen om iedere afspraak op deze wijze tot stand te laten komen. Dan is een afspraak in feite een oplossing die tegemoetkomt aan de behoeften van de betrokkenen die zich aan die afspraak moeten houden.

Wanneer iemand zich niet aan een afspraak houdt, dan zijn er twee mogelijkheden. De afspraak is niet tot stand gekomen volgens het ‘zevenfasen overleg’. Vaak is zo’n “afspraak” meer een dictaat geweest. Of bij betrokkene speelde een andere behoefte sterker op dan de behoefte zich aan de afspraak te houden. Het probleem dat daardoor ontstaat kun je weer oplossen volgens het ‘zevenfasen overleg’. Kwalijk nemen, verwijten of anderszins afwijzen is daardoor onlogisch geworden.

 

 

Wat nodig is om het proces van overleg te laten werken

·         Bekwaamheid in het communiceren

o    Luisteren

o    Duidelijk zijn

·         Inzicht in het onderscheid tussen wensen en behoeften

·         Inzicht in het onderscheid tussen consensus en compromis

Om het proces van overleg effectief te laten werken, moet je aan drie belangrijke voorwaarden voldoen. De belangrijkste daarvan is het in staat zijn doeltreffend te communiceren. De meeste mensen zijn in staat te communiceren. Toch verloopt de communicatie in de praktijk vaak weinig succesvol. Het gevolg daarvan is veel discussie, maar weinig bevredigend resultaat.

Communicatie verloopt succesvol als minstens één persoon over het vermogen beschikt persoonsgericht te luisteren en duidelijk te zijn.

Tijdens het communicatieproces oefenen de gesprekpartners twee specifieke activiteiten uit die aan dit proces gebonden zijn: persoonsgericht luisteren en persoonsgericht duidelijk zijn.

Persoonsgericht luisteren houdt in, dat je onbevooroordeeld en zonder veroordelen wilt weten wat er in degenen naar wie je luistert (de zender) omgaat betreffende de behoeften die zij met jou (de ontvanger) willen delen en hoe zij zich daarbij voelen. Je kunt maar op één manier controleren of je succesvol persoonsgericht geluisterd hebt: informeren of de zender zich door jou begrepen voelt. Het is dus altijd de zender die bepaalt of de ontvanger succesvol persoonsgericht geluisterd heeft.

Het persoonsgericht luisteren doe je door de juistheid na te gaan van de indruk die jij krijgt uit wat de ander met jou deelt. Dit nagaan doe je door “klopt-dat-vragen” te stellen. Klopt-dat-vragen zijn vragen waarmee je onderzoekt of datgene wat jij je verbeeldt, je inbeeldt, veronderstelt, aanneemt of interpreteert, wel juist is. Op deze manier krijg je de behoeften van de ander boven tafel. Dit is belangrijk voor de tweede fase van het ‘zevenfasen overleg’.

Zender:       Jullie plannen altijd de vergadering op mijn vrije middag. Daar baal ik een beetje van. Ontvanger: Ik heb de indruk dat je wilt dat we meer rekening met jou houden. Klopt dat? Zender:       Inderdaad. Thuis balen ze er ook van. Ik krijg daar steeds ruzie over. Ontvanger:  Je wilt op je vrije middag er gewoon zijn voor de mensen thuis. Klopt dat? Zender:       Ja natuurlijk. Daarvoor wilde ik die vrije middag. Ontvanger:  Ik ben blij dat we nu jouw behoefte kennen. Laten we het erover hebben, want wij hebben ook onze behoeften betreffende de vergaderingen. Ik weet zeker dat we er samen uit zullen komen, als jij het ermee eens bent dat we aan de behoeften van beide partijen tegemoet moeten komen. Zender:       Akkoord.

 

Persoonsgericht duidelijk zijn houdt in, dat je aan de ontvanger onvoorwaardelijk bekend maakt wat er in jezelf (als zender) omgaat aan behoeften en hoe jij je daarbij voelt. Je kunt maar op één manier controleren of je persoonsgericht duidelijk bent geweest:nagaan of de ontvangers erin slagen om jouw behoeften en hoe jij je daarbij voelt verbaal of non-verbaal weer te geven (feedback). Aan de hand van deze feedback stel je als zender vast of je duidelijk geweest bent.

	Zender:       Als je het voortgangsverslag van Els niet in haar dossier doet, dan kan ik de ouders niet informeren hoe zij ervoor staat. En dat vind ik heel onplezierig. Is het duidelijk wat ik bedoel? Ontvanger: Ja. Zender:       Om misverstanden te voorkomen, kun je dan nog even herhalen wat ik bedoel? Ontvanger:  Je vindt het vervelend als je de ouders niet op de hoogte kunt stellen, wanneer zij om informatie vragen. (Klopt dat?) Zender:       Ja dat klopt. Mag ik erop rekenen dat je dat op tijd doet? Of zijn er nog bezwaren? Ontvanger:  Neen, er zijn geen bezwaren. Je kunt erop rekenen. Zender:       Okay.
	Het communicatieproces waarbij de zender en ontvanger het luisteren en duidelijk zijn wisselend uitvoeren heet "overleggen". Overleggen houdt in dat je gedachten, opvattingen en voorstellen uitwisselt, met het doel bevredigend tegemoet te komen aan de behoeften van elkaar. Wanneer het persoonsgericht luisteren en duidelijk zijn in een gesprek ontbreken, dan is er geen sprake van overleggen. Afhankelijk van opspelende emoties tijdens het gesprek duidt je het communicatieproces dan met termen als: discussiëren; debatteren; disputeren; ruziën; converseren; praten; keuvelen; leuteren; babbelen en andere.

 

De tweede belangrijke voorwaarde, om het proces van het zevenfasen overleg te laten werken, is inzicht in het onderscheid tussen behoeften en wensen. (zie de 2^e fase van het zevenfasen overleg) Als je verzuimt dit onderscheid te maken, dan zal het compromis de best haalbare besluitvormingswijze zijn. Hierbij zal minstens één van de partijen het gevoel hebben iets te hebben moeten inleveren.

De derde belangrijke voorwaarde, om het proces effectief te laten werken, is inzicht in het onderscheid tussen het bereiken van consensus en het sluiten van compromissen. Het sluiten van compromissen staat in Nederland ook wel bekend onder de naam “poldermodel”.

Bij alle besluiten, die naar tevredenheid van de betrokkenen zijn genomen, zijn de fasen van het ‘zevenfasen overleg’ bewust of onbewust doorlopen.

“Groepsleidster Margriet wil de volgende dag vrij hebben. Haar leidinggevende Hans geeft aan, haar niet te kunnen missen. In het gesprek dat zij hierover aangaan laat Margriet aan Hans weten dat haar partner, die anders voor de kinderen zou zorgen, plotseling is opgenomen in het ziekenhuis. Hans vindt dat de behoefte van Margriet bevredigd moet worden. Margriet vindt dat ook de behoefte van Hans bevredigd moet worden. Hans stelt voor om voor die dag zelf de groep van Margriet over te nemen. Margriet kan zich daarin vinden en ze zijn beide tevreden. Geen van beide heeft het gevoel water bij de wijn te hebben gedaan.” Fase 1:   Beiden onderkennen het probleem: de begeleiding van de groep van Margriet moet doorgaan. Ook als Margriet dat niet zelf kan. Ze zijn beide bereid het probleem op te lossen en stappen onvoorwaardelijk het proces in. Fase 2:   Hans onderschrijft de wens van Margriet om voor haar eigen kinderen te zorgen. Hierdoor beschouwen zij die wens als een behoefte. Hetzelfde geldt voor de wens van Hans, dat de kinderen begeleiding krijgen. Fase 3:   De voorgestelde oplossing is dat Hans de groep overneemt. Fase 4:   Beiden vinden de oplossing haalbaar en acceptabel. Fase 5:   Zij kiezen die oplossing. Fase 6:   Hans zal de oplossing uitvoeren en bespreken met de directeur. Margriet neemt vrij om voor haar eigen kinderen te zorgen. Fase 7:   Hans en Margriet maken aan elkaar bekend wat zij vinden van de manier waarop zij tot een oplossing zijn gekomen. Beiden zijn er tevreden over en spreken af contact te maken als dat nodig mocht zijn.

 

De bespreking van Hans met zijn directeur verliep volgens het ‘poldermodel’. Ze gingen weliswaar beide akkoord met de voorgestelde oplossing, maar Hans had wel het gevoel dat hij iets heeft moeten inleveren. Namelijk zijn vrije middag.

“Hans laat aan zijn directeur weten, dat hij de groep van Margriet gaat overnemen en daarom de volgende dag niet op de geplande vergadering kan zijn. De directeur heeft daarmee moeite, omdat hij de vergadering te belangrijk vindt. Hans probeert duidelijk te maken waarom hij Margriet wil vervangen. De directeur heeft daarvoor wel begrip, maar vindt de vergadering toch te belangrijk. Hij is echter niet duidelijk over het dringende belang van die vergadering. Zijn behoefte is daardoor niet bekend aan Hans, die het dringende belang niet zo ziet. De directeur besluit de vergadering te verplaatsen naar de middag. Maar dat is net de vrije middag van Hans. Hij vindt het belang van Margriet toch wel belangrijker dan zijn vrije middag en is bereid die op te offeren. Hij heeft duidelijk het gevoel dat hij iets heeft moeten inleveren. En dat is het effect van een compromis.”

 

Hoe het komt dat dit gaat werken

·         Naar de beleving van de deelnemers, houdt iedereen bevredigend rekening met de relevante behoeften van alle betrokkenen.

Elk menselijk willen en handelen draait om het bevredigen van behoeften. Wanneer mensen hun behoeften kunnen bevredigen, dan raken zij in een tevreden stemming en voelen zich goed. Kenmerkend voor het ‘zevenfasen overleg’ is dat betrokkenen rekening houden met de behoeften van elkaar, door er alles aan te doen die behoeften bevredigd te krijgen. Dit brengt mensen in een tevreden stemming. Hierdoor werkt dit consensusmodel.

Zelfs wanneer een behoefte niet bevredigd kan worden raken mensen bij deze besluitvormingswijze in een tevreden stemming. Dat komt door de aandacht voor de persoonlijke behoeften en de intentie er alles aan te doen.

	Aandacht geven doe je , wanneer je aan een ander laat merken, dat je veel waarde hecht aan wat voor hem of haar belangrijk is. En dat je daarbij ook laat merken, dat je het belangrijk vindt dat hij of zij zich niet onaangenaam voelt.

 

In de praktijk

Tip 1 Hoe te reageren op weerstanden

Wanneer mensen emotioneel weerstand bieden tijdens het overleg, dan voelen zij zich onaangenaam. Realiseer je dit en reageer met begrip voor hun onaangenaam voelen. Ga in zo’n situatie niet inhoudelijk in op wat zij zeggen, maar geef aandacht aan hoe zij zich voelen.

Tip 2    Hoe te reageren op verwijten, kwalijk nemen en andere vormen van afwijzing

Wanneer mensen jou iets verwijten, kwalijk nemen of op een andere manier jou veroordelen en afwijzen, dan voelen zij zich onaangenaam bij iets wat jij gedaan of gezegd hebt. Realiseer je dit en reageer met begrip voor hun onaangenaam voelen. Laat hen in zo’n situatie weten dat jij het niet fijn vindt dat zij zich onaangenaam voelen en dat het niet jouw bedoeling was hen onaangenaam te laten voelen. En vraag direct daarop of zij enig idee hebben hoe het komt dat jij gedaan hebt wat je gedaan hebt. Of hoe het komt dat je gezegd hebt wat je gezegd hebt. Deze vraag kunnen zij slechts ontkennend beantwoorden, omdat jij de enige bent die dat weet en nog niet aan hun verteld hebt. Nadat zij nee gezegd hebben vraag je wat je met hun verwijt, kwalijk nemen of andere vorm van veroordeling en afwijzing aan moet. Want dat blijkt immers gebaseerd te zijn op iets wat zij niet weten.

Tip 3 Hoe te reageren op weerstand bij jezelf

Wanneer je bij jezelf emotionele weerstand voelt opkomen, dan voel jij je onaangenaam bij iets wat anderen gedaan of gezegd hebben. Realiseer je dit en laat hun weten wat zij feitelijk gezegd of gedaan hebben en hoe jij je daarbij voelt. (Geef geen interpretaties van wat zij gezegd of gedaan hebben!)

Tip 4 Persoonlijke instelling tijdens overleg

Ga tijdens overleg ervan uit, dat achter de dingen die mensen zeggen of doen altijd een bedoeling zit, die te maken heeft met een persoonlijke behoefte. Toon belangstelling voor die behoefte en vermijd te diep in te gaan op wat zij gezegd of gedaan hebben. Beschouw ‘negatieve’ opmerkingen als ‘boertjes laten’ en besteed geen aandacht aan de opmerkingen zelf, maar geef aandacht aan het onaangenaam voelen achter die opmerkingen.