Consensusmodel
‘Zevenfasen overleg’ om te
komen tot consensus
Het “zevenfasen overleg” is een manier om tot
bevredigende resultaten te komen, in situaties waarbij je met anderen over iets
een besluit moet nemen. Goed kunnen communiceren speelt hierbij de
doorslaggevende rol. De belangrijkste vaardigheden die je voor een goede
communicatie nodig hebt, zijn luisteren en duidelijk zijn. Het volgende gaat
hierover.
Eerst
wordt uiteengezet hoe je elke fase succesvol kunt uitvoeren. De meeste mensen
hebben deze fasen al eens doorlopen. Maar vaak zijn ze zich daarvan niet bewust.
Bij alle besluiten, die naar tevredenheid van de betrokkenen zijn genomen, zijn
deze fasen doorlopen.
Fase 1 Basisvoorwaarden stellen
o
Probleem
onderkennen
o
Bereidheid
het probleem op te lossen
o
Onvoorwaardelijk
het proces van overleg in stappen
Fase 2 Behoeften vaststellen
o
Bekend
krijgen van de relevante behoeften van alle betrokkenen (geen oplossingen of
wensen)
§
Verschil
tussen behoeften en wensen
·
Behoefte
·
Wens
§ Behoeftehiërarchie
Fase 3 Oplossingen bedenken
o
Onvoorwaardelijk
en ongelimiteerd oplossingen voorstellen die bedoeld zijn om tegemoet te komen
aan de genoemde behoeften uit de vorige fase
Fase 4 Oplossingen evalueren
o
Beoordelen
welke oplossingen haalbaar zijn en acceptabel voor alle betrokkenen
Fase 5 Oplossing kiezen
o
Het
maken van de keuze uit de geaccepteerde oplossingen uit de vorige fase
Fase 6 Uivoering plannen
o
Wie
doet wat, waar, wanneer en hoe
Fase 7 Controle en evaluatie
o
Na
vooraf afgesproken tijd nagaan of de gekozen oplossing alle betrokkenen in de
praktijk bevalt
Fase 1 gaat over het
stellen van een drietal basisvoorwaarden. Deze voorwaarden zijn bepalend voor
het succesvol verloop van de zes volgende fasen. Ze helpen de betrokkenen op
een lijn te komen betreffende de vraagstukken die zij willen oplossen. Alle
betrokkenen moeten een belang hebben bij dit overleg, anders zitten zij er voor
niets bij. Ze zullen dan bovendien als stoorzenders werken op het proces. Het
is daarom belangrijk je ervan te verzekeren dat niemand er onnodig bij is. Pas
wanneer alle betrokkenen akkoord gaan met alle drie de voorwaarden kun je
consensus garanderen. Met een voorbeeld wordt in een vergelijking duidelijk
gemaakt hoe je dat voor elkaar kunt krijgen.
De
eerste voorwaarde betreft het onderkennen van het “probleem” dat om een
oplossing vraagt. Definieer het probleem zodanig, dat elke betrokkene het
onderkent als een probleem van zichzelf. Als dat niet bij iedereen lukt,
gebruik dan de vergelijking met een team. Zie het voorbeeld hierna.
|
|
In een team van 15 leden had het
teamlid Jan een persoonlijk probleem. De teamleider riep het team bij
elkaar om een oplossing te vinden. Teamlid Henk vroeg zich af waarom hij
erbij moest zijn, want het was toch het probleem van Jan? Dat kon de
teamleider dan toch wel oplossen met Jan? Het is duidelijk dat Henk het
probleem niet onderkent als ook een probleem voor hemzelf. De teamleider
gebruikte toen de volgende vergelijking om duidelijk te maken waarom er een
probleem is voor het hele team:
Een team kun je je voorstellen
als een groep mensen die een ‘kar’ moeten trekken. De ‘kar’ staat voor de
organisatie waarvoor het team werkt. Het is zaak dat alle teamleden
dezelfde kant uit trekken, anders rukken ze de ‘kar’ uit elkaar. Om de
‘kar’ vooruit te krijgen moet er wel een bepaalde kracht op staan. Deze
kracht wordt uitgedrukt in mpv’s, mystieke
prestatie veerkracht, zoals afstanden worden uitgedrukt in meters.
(Vroeger werden lengtes uitgedrukt in
bijvoorbeeld ‘voet’ en ‘duim’. Dat leverde echter problemen op, omdat niet
alle voeten en duimen even groot waren. Toen heeft iemand een standaard
maat bedacht die ‘meter’ genoemd werd. Zo is ook de ‘mpv’ bedacht als
standaard maat voor de trekkracht die mensen nodig hebben om de ‘kar’
vooruit te krijgen. Mensen beschikken
over iets mystieks waarmee zij een unieke veerkracht kunnen opbrengen om
bepaalde prestaties te leveren. De bedenker duidt dit met de term
"mystieke-prestatie-trekveer". En de kracht die deze “trekveer”
opbrengt wordt uitgedrukt met de term mystieke
prestatie veerkracht (mpv). De
hoeveelheid aan deze veerkracht, die nodig is om een taak zonder nadelige
gevolgen vrijwel onbeperkt te kunnen volhouden, wordt uitgedrukt in 100 mpv. Onder normale
omstandigheden beschikt ieder gezond mens over een “trekveer” die vrijwel
onbeperkt 100 mpv kan opbrengen. Zoals het hart ook een leven lang vrijwel
onbeperkt rond de zeventig slagen kan leveren. Net als het hart kan ook die
“trekveer” meer of minder mpv opbrengen. Maar ieder mens heeft een
persoonsgebonden maximum. Bij overschrijding van dit maximum kan zo iemand
overspannen of burn-out raken.)
Een gezonde
organisatie mag van elk van haar leden 100 mpv vragen om de werkzaamheden
te verrichten. Voor deze organisatie is dan 1500 mpv nodig. Nu is het zo
dat wanneer iemand een persoonlijk probleem heeft van welke aard dan ook,
dan is die niet in staat om 100 mpv te leveren. Het teamlid Jan is dus niet
in staat 100 mpv op te brengen, maar bijvoorbeeld maar 60. Het team komt
dan 40 mpv tekort. De teamleider vraagt aan het teamlid Henk of hij bereid
is die extra 40 mpv op te brengen, want dan is het probleem opgelost. Henk
zal waarschijnlijk bezwaar hebben, maar zal zich wel realiseren dat in de
werksituatie een persoonlijk probleem van een teamlid een probleem oplevert
voor het hele team. Dit is dan het probleem dat onderkend moet worden door
alle betrokkenen, zoals bedoeld in de eerste voorwaarde van de
“basisvoorwaarden stellen”.
|
|
Uit
het voorbeeld blijkt hoe je het probleem kunt definiëren, zodat iedereen het
onderkent. De tweede voorwaarde zal hierdoor eenvoudiger te accepteren zijn.
Het
ligt voor de hand dat alle betrokkenen bereid zullen zijn het probleem op te
lossen. De meeste mensen willen immers hun eigen problemen wel opgelost hebben.
Daarmee is ook voldaan aan de tweede voorwaarde van de “basisvoorwaarden
stellen”. (‘bereidheid het probleem op te lossen’)
De
derde voorwaarde (‘onvoorwaardelijk het proces van overleg in stappen’) geaccepteerd
krijgen door alle betrokkenen blijkt soms minder eenvoudig te zijn dan de
tweede voorwaarde. Het komt wel eens voor dat iemand moeite heeft met het
onvoorwaardelijke in de voorwaarde. Hoe je dit bezwaar kunt opheffen, kun je
lezen in het voorbeeld hierna.
|
|
In het team oppert het teamlid
Bert dat hij bezwaar heeft tegen het onvoorwaardelijk instappen van het
proces van overleg. De teamleider vraagt hem daarop om eens uit te leggen
hoe je wel voorwaarden vooraf kunt stellen, zonder de belangen van de
andere teamleden te kennen. Bert denkt hierover na en realiseert zich dat
het niet logisch is dat te doen. Toch heeft hij nog moeite met het
onvoorwaardelijke, maar kan dat niet goed verklaren. De teamleider wijst
erop dat het toch wel mogelijk is om voorwaarden vooraf te stellen. Maar
dan wel onder het voorbehoud dat zonder uitzondering alle betrokkenen die
voorwaarden moeten accepteren. Zo kun je je voorstellen dat voor het
oplossen van bepaalde problemen een beperkt budget beschikbaar is. Of dat
iemand de voorwaarde stelt dat we elkaar niet slaan tijdens het overleg.
|
|
Wanneer
ook de derde voorwaarde geaccepteerd is door alle betrokkenen, dan is daarmee
de basis gelegd voor het succesvol bereiken van consensus, wat betreft de
oplossing voor het gegeven probleem.
Fase 2 gaat over het
vaststellen van de behoeften van alle betrokkenen. Behoeften met betrekking tot
het gegeven probleem. In deze fase komen nog geen oplossingen en wensen aan de
orde. Oplossingen en wensen dienen ertoe aan behoeften tegemoet te komen.
Zolang die niet bekend zijn is het zinloos om in deze fase over oplossingen en
wensen te praten. Behoeften zijn altijd persoonsgebonden. Het is daarom weinig
zinvol daarover te discussiëren.
Deze
fase is het moeilijkste onderdeel van het “zevenfasen overleg”. Het boven tafel
krijgen van behoeften valt niet mee, omdat veel mensen geen onderscheid maken
tussen behoeften en wensen. Het is voor het bereiken van consensus van
essentieel belang dat je het onderscheid wel maakt. Een wens is datgene wat je
wilt om een behoefte te bevredigen. Een behoefte is het bewust gemis van iets
dat je niet of zeer bezwaarlijk kan missen en wat daarom bevredigd dient te
worden. Een wens onderscheidt
zich van een behoefte, doordat je een wens niet algemeen erkent als iets wat
niet of zeer bezwaarlijk gemist kan worden. Als dat wel het geval is, dan
beschouw je zo’n wens als een behoefte en behandel je die als zodanig.
Nauwkeurig
bekeken kennen mensen slechts één absolute behoefte: zich niet onaangenaam te (willen) voelen. En in feite zijn alle
andere ‘behoeften’ dus wensen, omdat zij tegemoetkomen aan deze absolute
behoefte. Om het echter werkbaar te houden in de praktijk, is ervoor gekozen om
een wens, die elke betrokkene onderschrijft te beschouwen als een behoefte. Dan
zullen ze allemaal eraan meewerken die behoefte bevredigd te krijgen.
|
|
Bij het inventariseren van de
behoeften in een team van leraren, geeft leraar Henk aan dat hij,
betreffende het gegeven probleem, er behoefte aan heeft dat de leerlingen
hun kop houden. De gespreksleider Eimer zegt dat dit niet zijn behoefte is.
Henk protesteert en zegt dat dit wel zijn behoefte is en dat hij zelf wel
weet wat zijn behoeften zijn. Eimer vermijdt de discussie hierover, maar
schrijft dit niet op als een behoefte. Hij wil wel weten welke behoefte Henk
heeft. Om daarachter te komen doet hij het volgende:
Eimer: Henk,
jouw behoefte is dus dat de leerlingen hun kop houden?
Henk: Ja.
Eimer: Okay
Henk, stel je nu eens voor dat wij een middel voor je hebben waardoor de
leerlingen gegarandeerd hun kop houden. Jij krijgt van ons dat middel en de
leerlingen houden inderdaad hun kop. Wat dan?
Henk: Nou, dan
kan ik eindelijk eens normaal mijn les draaien.
Eimer: Dankjewel
Henk, want dat is dus jouw behoefte. Klopt dat?
Henk: Ja,
inderdaad.
Eimer schrijft dit wel op als
een behoefte. Het geval is, dat wanneer hij had opgeschreven, dat de
leerlingen hun kop moeten houden, dat er altijd wel een collega bij is die
het daarmee niet eens is. Daarom wordt dit als een wens beschouwd. Het les
willen geven is natuurlijk ook een wens, maar omdat alle collega’s dit
onderschrijven, beschouwen zij deze wens als een behoefte en zullen hem ook
als zodanig behandelen. Dat wil zeggen dat zij in de volgende fase van het
proces allemaal zullen meedenken over een oplossing. Door de behoeften
boven tafel te krijgen voorkomen zij een tijdverslindende discussie.
|
|
Het
is de bedoeling dat in deze fase de behoeften van alle betrokkenen boven tafel
komen. In het voorgaande voorbeeld kun je zien dat je door de juiste vragen te
stellen, te weten kunt komen welke wens weer achter iedere wens zit. Op deze
wijze kom je altijd uit bij een wens, die alle betrokkenen kunnen
onderschrijven. Voor de overzichtelijkheid en om te voorkomen dat een behoefte
over het hoofd wordt gezien, is het aan te bevelen de behoeften op te
schrijven. Pas hierna ga je verder met de volgende fase.
Uit
de hierna volgende “Behoeftehiërarchie” van Remie I. Amstelveen krijg je een
beeld van het bepalen van de volgorde van belangrijkheid van de menselijke
behoeften.
|
|
De “behoeftehiërarchie” van Remie
I. Amstelveen is gebaseerd op het gegeven dat de hele manifestatie van de
mens erop gericht is, om opspelende behoeften te bevredigen. En wel zo dat
men de sterkst opspelende behoefte als eerste bevredigt. Zo ontwikkelt de
manifestatie zich volgens de rangorde van geprioriteerde behoeften.
Het menselijke vermogen om vanuit
een vrije wil te kiezen, bepaalt de prioriteitsstelling. De keuze van de
prioriteitsstelling in deze “behoeftehiërarchie” is bepaald op basis van de
keuze voor het uitgangspunt, dat elke individuele mens er recht op heeft “zich
niet onaangenaam te voelen” bij het zich manifesteren. Dit is in het belang
van het welzijn van de samenleving, die alle mensen samen vormen.
De keuze om dit recht voor elk
mens als een grondrecht te beschouwen heeft ertoe geleid, om aan de
behoefte “zich niet onaangenaam te (willen) voelen” de hoogste prioriteit
toe te kennen.
In de figuurlijke voorstelling
van de “behoeftehiërarchie” wordt deze behoefte aangegeven met de term “absolute behoefte”.
Om aan deze behoefte te kunnen
voldoen, zal de mens op de eerste plaats in leven moeten blijven. De
voorwaarden daartoe (waaronder eten en drinken) worden in de
“behoeftehiërarchie” aangegeven met de term “primaire behoefte”.
De mens is, evenals alle andere
levende wezens, van nature
met deze absolute en primaire behoeften uitgerust. De mens onderscheidt
zich van die andere levende wezens onder andere door een vrije wil en
daardoor het vermogen te kunnen kiezen. Zo kan een mens ervoor kiezen om
bijvoorbeeld bepaalde behoeften niet te bevredigen. Het is de vrije wil en
het vermogen te kunnen kiezen die het de mens mogelijk maken een bepaalde cultuur te scheppen.
Met betrekking tot de wil om in
vrede met elkaar te leven is het aan te bevelen daarvoor een uitgangspunt
te kiezen, van waaruit een “grondregel voor het met elkaar omgaan” kan
worden opgesteld. Een uitgangspunt dat aan alle leden van die samenleving
of aan hun vertegenwoordigers zou dienen worden voorgelegd ter
onderschrijving. Voor deze “behoeftehiërarchie” is uitgegaan van het
uitgangspunt: “Elk mens dient zich
bij het zich manifesteren niet onaangenaam te voelen en anderen die erdoor
beïnvloed worden evenmin.” In
de “behoeftehiërarchie” wordt dit uitgangspunt geduid met de term “mens inclusieve bestaansbehoefte”.
Vanuit dit uitgangspunt luidt de aanbevolen stelling voor de “grondregel
voor het met elkaar omgaan”: “Wanneer met dit uitgangspunt in strijd
gehandeld wordt, dan dienen de betrokkenen met elkaar de dialoog aan te
gaan om het onaangenaam voelen, dat zich daardoor voordoet, op te heffen.”
(Het ‘zevenfasen overleg’ is daartoe een doeltreffend middel.)
In het belang van het succesvol
in vrede samenleven dient aan de “absolute behoefte”, de “primaire
behoefte” en de “mens inclusieve bestaansbehoefte” respectievelijk de
hoogste, de op een na hoogste en de daarop volgende hoogste prioriteit te
worden toegekend en dienen zij als vast geprioriteerd beschouwd te worden.
De zo te noemen “Basisbehoeften”
Alle andere behoeften kunnen dan door elk individu of groepen van
individuen vrij geprioriteerd worden.
In de “behoeftehiërarchie” is op
de 4e plaats gekozen voor de “levensbeschouwingen”, op de 5e plaats de “nationaliteiten”, op de 6e
plaats de “families”
en vervolgens kan men naar believen zelf meerdere behoeften prioriteren tot
aan de enkelvoudige “individuen”
toe.
Door ervoor te kiezen de
rangorde van de drie hoogst geprioriteerde behoeften vast te leggen, is het
mogelijk om probleemloos de andere behoeften vrij te prioriteren.
|
|
Fase 3 gaat over het
bedenken van oplossingen die tegemoet moeten komen aan de behoeften, die in
fase 2 boven tafel zijn gekomen. De deelnemers mogen onvoorwaardelijk en
ongelimiteerd oplossingen voorstellen. Hoe onwaarschijnlijk of ongelooflijk ze
ook mogen zijn. De voorgestelde oplossingen worden in deze fase niet
beoordeeld.
Deze
fase is het meest ontspannen en gezellige onderdeel van het “zevenfasen
overleg”. Niemand wordt beperkt of beoordeeld. Degene die dat wel doet wordt
vriendelijk gewezen op de ‘regel’ dat in deze fase geen beoordeling wordt
gegeven. Eventuele beperkingen alleen accepteren wanneer alle betrokkenen de
noodzaak daartoe inzien. Ook in deze fase daarom geen discussie. Bijkomend
voordeel van deze overlegregel is, dat ook degenen die doorgaans niets durven
te zeggen, uit angst voor het commentaar van anderen, zich rustig kunnen
uitspreken. Commentaren zijn in deze fase onacceptabel en worden niet
toegestaan.
|
|
Een team heeft unaniem besloten
om naar Parijs te gaan. Ze bevinden zich in fase 3 (oplossingen
bedenken)van het overleg. Er moet een oplossing bedacht worden hoe daarheen
te gaan. Naast een flink aantal voorstellen doet ook Ingrid een voorstel:
Ingrid: We
zouden ook met een aantal kruiwagens kunnen gaan.
Dirk: Dat
vind ik een belachelijk voorstel.
Gespreksleider: Neen
Dirk, dat is geen belachelijk voorstel. We zouden de voorstellen nu niet
beoordelen. Dat doen we pas in de volgende fase.
|
|
Om
te voorkomen dat voorstellen worden overgeslagen bij de evaluatie, schrijf je
ze allemaal op. Wanneer alle voorstellen zijn ingediend ga je naar fase 4, de
oplossingen evalueren.
Fase 4 gaat over het
evalueren van de oplossingen uit fase 3. De oplossingen doorloop je één voor
één. Voor het beoordelen gelden slechts twee criteria: Is de voorgestelde
oplossing haalbaar en uitvoerbaar? En is de oplossing acceptabel voor alle
betrokkenen? De oplossing blijft gehandhaafd, wanneer aan beide criteria is
voldaan. En de oplossing wordt afgevoerd, wanneer aan slechts een of geen van
beide criteria is voldaan. Degenen die een oplossing onacceptabel vinden hoeven
dat niet te motiveren of te verantwoorden als zij dat onwenselijk vinden.
|
|
In de praktijk zijn er in deze
fase twee vragen die de mensen nieuwsgierig maken. De eerste vraag betreft
de oplossingen die al na één afwijzing (al dan niet gemotiveerd) worden
afgevoerd. De vraag is wat je doet als de betrokkenen alle oplossingen
laten doorstrepen. De kans dat het in de praktijk gebeurd is buitengewoon
klein. Mocht het zich toch voordoen, dan geef je de mensen nog bijvoorbeeld
een kwartier om nog even te gaan brainstormen. Motiveer dit voorstel met de
opmerking dat er genoeg creatieve geesten in de groep zitten die wel iets
acceptabels weten te verzinnen. Het gaat namelijk lukken, omdat alle betrokkenen
de basisvoorwaarden uit fase 1 hebben onderschreven.
De tweede vraag betreft het
ongemotiveerd mogen afwijzen van een voorstel. Stel dat een deelnemer elke
oplossing consequent afwijst. Wat doe je dan? Als het doel en de werking
van het “zevenfasen overleg” vooraf goed uitgelegd is, zal ook dit in de
praktijk zelden of nooit voorkomen. Mocht dat wel het geval zijn, dan leg
je aan betrokkene, bijvoorbeeld Hans, het volgende voor. “Hans, het valt op
dat jij elk voorstel consequent afwijst. Wat heb je bedoeld toen je in fase
1 onderschreef dat je het probleem onderkende en bereid was het op te
lossen? Want het probleem lost niet op wanneer jij elke oplossing afwijst.”
Waarschijnlijk zul je dan horen wat het probleem van Hans is en kunnen
jullie daaraan eerst wat doen. Of Hans heeft niet te goeder trouw gehandeld
in fase 1 en sluit zo zichzelf buiten. En die verantwoordelijkheid draagt
Hans zelf. Inclusief de consequenties.
|
|
De
twee beoordelingscriteria zorgen ervoor dat discussies uitblijven. In de
praktijk slagen de deelnemers, door hun creatieve geesten, er doorgaans in om,
soms door combinatie van oplossingen, één of meerdere oplossingen over te
houden. Wanneer zij zover zijn dan ga je naar fase 5: een oplossing kiezen.
Fase 5 betreft het kiezen
van een oplossing. Het gaat om het maken van een keuze uit de geaccepteerde
oplossingen uit fase 5. In
deze fase mag je wel bij meerderheid van stemmen beslissen, omdat alle
oplossingen al geaccepteerd zijn. En als er maar één oplossing is overgebleven
in fase 4, dan is de keuze gauw gemaakt.
|
|
Bij meerdere oplossingen mag je
de keuze ook laten maken door bijvoorbeeld degene die op die dag jarig is.
Of als een deelnemer een voorkeur heeft voor een bepaalde oplossing en een
andere deelnemer heeft de voorkeur voor één van de andere oplossingen, dan
kun je de beide deelnemers elk hun standpunt laten verdedigen. De rest van
de deelnemers is dan de jury. De meerderheid van hen bepaalt welke keuze
het wordt. Deze speelse vormen zijn in deze fase mogelijk omdat in feite
alle oplossingen al geaccepteerd zijn.
|
|
Ook
in deze fase blijft discussie uit, omdat de oplossingen door alle betrokkenen
al geaccepteerd zijn. Na de keuze ga je naar fase 6, de uitvoering plannen.
Fase 6 gaat over de
planning van het uitvoeren van de gekozen oplossing. In deze fase bepalen de
bevoegde of verantwoordelijke deelnemers: wie doet wat, waar, wanneer en hoe.
Bij de verdeling van de taken houd je rekening met de diverse competenties en
functies van de deelnemers.
|
|
Het is aan te bevelen om bij de
planning rekening te houden met onvoorziene omstandigheden met betrekking
tot het uitvallen van mensen. Plan ook een ‘back-up’ van vervangers tijdens
deze fase. Zo voorkom je dat mensen voor onaangename verrassingen komen te
staan.
|
|
Ook
de aanpak in deze fase geeft geen aanleiding tot discussie. Eventuele
bijkomende problemen kun je volgens dit “zevenfase overleg” aanpakken. Na de
planning van de uitvoering ga je naar de slotfase 7, de controle en evaluatie.
Fase 7 gaat over afsluiting
van het overleg. Spreek met elkaar een tijd af om weer bij elkaar te komen om
na te gaan of de gekozen oplossing in de praktijk bevalt. Indien nodig kun je
de oplossing aanpassen aan de veranderde omstandigheid. Het kan ook voorkomen
dat een bepaalde behoefte enige tijd na het overleg boven tafel komt. Ook in
dat geval is het gewenst de oplossing aan te passen.
Het
is aan te bevelen om iedere afspraak op deze wijze tot stand te laten komen.
Dan is een afspraak in feite een oplossing die tegemoetkomt aan de behoeften
van de betrokkenen die zich aan die afspraak moeten houden.
|
|
Wanneer iemand zich niet aan een
afspraak houdt, dan zijn er twee mogelijkheden. De afspraak is niet tot
stand gekomen volgens het ‘zevenfasen overleg’. Vaak is zo’n “afspraak”
meer een dictaat geweest. Of bij betrokkene speelde een andere behoefte
sterker op dan de behoefte zich aan de afspraak te houden. Het probleem dat
daardoor ontstaat kun je weer oplossen volgens het ‘zevenfasen overleg’.
Kwalijk nemen, verwijten of anderszins afwijzen is daardoor onlogisch
geworden.
|
|
Wat nodig is om het proces
van overleg te laten werken
·
Bekwaamheid
in het communiceren
o
Luisteren
o
Duidelijk
zijn
·
Inzicht
in het onderscheid tussen wensen en behoeften
·
Inzicht
in het onderscheid tussen consensus en compromis
Om
het proces van overleg effectief te laten werken, moet je aan drie belangrijke
voorwaarden voldoen. De belangrijkste daarvan is het in staat zijn doeltreffend
te communiceren. De meeste mensen zijn in staat te communiceren. Toch verloopt
de communicatie in de praktijk vaak weinig succesvol. Het gevolg daarvan is
veel discussie, maar weinig bevredigend resultaat.
Communicatie
verloopt succesvol als minstens één persoon over het vermogen beschikt
persoonsgericht te luisteren en duidelijk te zijn.
Tijdens
het communicatieproces oefenen de gesprekpartners twee specifieke activiteiten
uit die aan dit proces gebonden zijn: persoonsgericht luisteren en
persoonsgericht duidelijk zijn.
Persoonsgericht
luisteren
houdt in, dat je onbevooroordeeld en zonder veroordelen wilt weten wat er in
degenen naar wie je luistert (de zender)
omgaat betreffende de behoeften die zij met jou (de ontvanger) willen delen en hoe zij zich daarbij voelen. Je kunt
maar op één manier controleren of je succesvol persoonsgericht geluisterd hebt:
informeren of de zender zich door jou begrepen voelt. Het is dus altijd de zender die bepaalt of de ontvanger succesvol persoonsgericht
geluisterd heeft.
Het
persoonsgericht luisteren doe je door de juistheid na te gaan van de indruk die
jij krijgt uit wat de ander met jou deelt. Dit nagaan doe je door
“klopt-dat-vragen” te stellen. Klopt-dat-vragen zijn vragen waarmee je
onderzoekt of datgene wat jij je verbeeldt, je inbeeldt, veronderstelt,
aanneemt of interpreteert, wel juist is. Op deze manier krijg je de behoeften
van de ander boven tafel. Dit is belangrijk voor de tweede fase van het
‘zevenfasen overleg’.
|
|
Zender: Jullie
plannen altijd de vergadering op mijn vrije middag. Daar baal ik een beetje
van.
Ontvanger: Ik heb
de indruk dat je wilt dat we meer rekening met jou houden. Klopt dat?
Zender: Inderdaad.
Thuis balen ze er ook van. Ik krijg daar steeds ruzie over.
Ontvanger: Je
wilt op je vrije middag er gewoon zijn voor de mensen thuis. Klopt dat?
Zender: Ja
natuurlijk. Daarvoor wilde ik die vrije middag.
Ontvanger: Ik ben
blij dat we nu jouw behoefte kennen. Laten we het erover hebben, want wij
hebben ook onze behoeften betreffende de vergaderingen. Ik weet zeker dat
we er samen uit zullen komen, als jij het ermee eens bent dat we aan de
behoeften van beide partijen tegemoet moeten komen.
Zender: Akkoord.
|
|
Persoonsgericht
duidelijk zijn
houdt in, dat je aan de ontvanger
onvoorwaardelijk bekend maakt wat er in jezelf (als zender) omgaat aan behoeften en hoe jij je daarbij voelt. Je kunt
maar op één manier controleren of je persoonsgericht duidelijk bent
geweest:nagaan of de ontvangers erin slagen om jouw behoeften en hoe jij je
daarbij voelt verbaal of non-verbaal weer te geven (feedback). Aan de hand van
deze feedback stel je als zender vast
of je duidelijk geweest bent.
|
|
|
Zender: Als
je het voortgangsverslag van Els niet in haar dossier doet, dan kan ik de
ouders niet informeren hoe zij ervoor staat. En dat vind ik heel
onplezierig. Is het duidelijk wat ik bedoel?
Ontvanger: Ja.
Zender: Om
misverstanden te voorkomen, kun je dan nog even herhalen wat ik bedoel?
Ontvanger: Je
vindt het vervelend als je de ouders niet op de hoogte kunt stellen,
wanneer zij om informatie vragen. (Klopt dat?)
Zender: Ja
dat klopt. Mag ik erop rekenen dat je dat op tijd doet? Of zijn er nog
bezwaren?
Ontvanger: Neen,
er zijn geen bezwaren. Je kunt erop rekenen.
Zender: Okay.
|
|
|
|
Het communicatieproces waarbij
de zender en ontvanger het luisteren en duidelijk zijn wisselend uitvoeren
heet "overleggen". Overleggen houdt in dat je gedachten,
opvattingen en voorstellen uitwisselt, met het doel bevredigend tegemoet te
komen aan de behoeften van elkaar.
Wanneer het persoonsgericht
luisteren en duidelijk zijn in een gesprek ontbreken, dan is er geen sprake
van overleggen. Afhankelijk van opspelende emoties tijdens het gesprek
duidt je het communicatieproces dan met termen als: discussiëren;
debatteren; disputeren; ruziën; converseren; praten; keuvelen; leuteren;
babbelen en andere.
|
|
De
tweede belangrijke voorwaarde, om het proces van het zevenfasen overleg te
laten werken, is inzicht in het onderscheid tussen behoeften en wensen. (zie de
2e fase van het zevenfasen overleg) Als je verzuimt dit onderscheid
te maken, dan zal het compromis de best haalbare besluitvormingswijze zijn.
Hierbij zal minstens één van de partijen het gevoel hebben iets te hebben
moeten inleveren.
De
derde belangrijke voorwaarde, om het proces effectief te laten werken, is
inzicht in het onderscheid tussen het bereiken van consensus en het sluiten van
compromissen. Het sluiten van compromissen staat in Nederland ook wel bekend
onder de naam “poldermodel”.
Bij
alle besluiten, die naar tevredenheid van de betrokkenen zijn genomen, zijn de
fasen van het ‘zevenfasen overleg’ bewust of onbewust doorlopen.
|
|
“Groepsleidster
Margriet wil de volgende dag vrij hebben. Haar leidinggevende Hans geeft
aan, haar niet te kunnen missen. In het gesprek dat zij hierover aangaan
laat Margriet aan Hans weten dat haar partner, die anders voor de kinderen
zou zorgen, plotseling is opgenomen in het ziekenhuis. Hans vindt dat de
behoefte van Margriet bevredigd moet worden. Margriet vindt dat ook de
behoefte van Hans bevredigd moet worden. Hans stelt voor om voor die dag
zelf de groep van Margriet over te nemen. Margriet kan zich daarin vinden
en ze zijn beide tevreden. Geen van beide heeft het gevoel water bij de
wijn te hebben gedaan.”
Fase 1: Beiden onderkennen het
probleem: de begeleiding van de groep van Margriet moet doorgaan. Ook als
Margriet dat niet zelf kan. Ze zijn beide bereid het probleem op te lossen
en stappen onvoorwaardelijk het proces in.
Fase 2: Hans onderschrijft de wens
van Margriet om voor haar eigen kinderen te zorgen. Hierdoor beschouwen zij
die wens als een behoefte. Hetzelfde geldt voor de wens van Hans, dat de
kinderen begeleiding krijgen.
Fase 3: De voorgestelde oplossing is dat Hans de
groep overneemt.
Fase 4: Beiden vinden de oplossing haalbaar en
acceptabel.
Fase 5: Zij kiezen die oplossing.
Fase 6: Hans zal de oplossing
uitvoeren en bespreken met de directeur. Margriet neemt vrij om voor haar
eigen kinderen te zorgen.
Fase 7: Hans en Margriet maken aan
elkaar bekend wat zij vinden van de manier waarop zij tot een oplossing
zijn gekomen. Beiden zijn er tevreden over en spreken af contact te maken
als dat nodig mocht zijn.
|
|
De
bespreking van Hans met zijn directeur verliep volgens het ‘poldermodel’. Ze
gingen weliswaar beide akkoord met de voorgestelde oplossing, maar Hans had wel
het gevoel dat hij iets heeft moeten inleveren. Namelijk zijn vrije middag.
|
|
“Hans laat aan
zijn directeur weten, dat hij de groep van Margriet gaat overnemen en
daarom de volgende dag niet op de geplande vergadering kan zijn. De
directeur heeft daarmee moeite, omdat hij de vergadering te belangrijk
vindt. Hans probeert duidelijk te maken waarom hij Margriet wil vervangen.
De directeur heeft daarvoor wel begrip, maar vindt de vergadering toch te
belangrijk. Hij is echter niet duidelijk over het dringende belang van die
vergadering. Zijn behoefte is daardoor niet bekend aan Hans, die het
dringende belang niet zo ziet. De directeur besluit de vergadering te
verplaatsen naar de middag. Maar dat is net de vrije middag van Hans. Hij
vindt het belang van Margriet toch wel belangrijker dan zijn vrije middag
en is bereid die op te offeren. Hij heeft duidelijk het gevoel dat hij
iets heeft moeten inleveren. En dat is het effect van een compromis.”
|
|
Hoe het komt dat dit gaat
werken
·
Naar
de beleving van de deelnemers, houdt iedereen bevredigend rekening met de
relevante behoeften van alle betrokkenen.
Elk menselijk willen en handelen draait om
het bevredigen van behoeften. Wanneer mensen hun behoeften kunnen bevredigen,
dan raken zij in een tevreden stemming en voelen zich goed. Kenmerkend voor het
‘zevenfasen overleg’ is dat betrokkenen rekening houden met de behoeften van
elkaar, door er alles aan te doen die behoeften bevredigd te krijgen. Dit
brengt mensen in een tevreden stemming. Hierdoor werkt dit consensusmodel.
Zelfs wanneer een behoefte niet bevredigd kan
worden raken mensen bij deze besluitvormingswijze in een tevreden stemming. Dat
komt door de aandacht voor de
persoonlijke behoeften en de intentie
er alles aan te doen.
|
|
Aandacht geven doe je , wanneer
je aan een ander laat merken, dat je veel waarde hecht aan wat voor hem of
haar belangrijk is. En dat je daarbij ook laat merken, dat je het
belangrijk vindt dat hij of zij zich niet onaangenaam voelt.
|
|
In de praktijk
Tip 1
Hoe te reageren op weerstanden
Wanneer mensen emotioneel weerstand bieden
tijdens het overleg, dan voelen zij zich onaangenaam. Realiseer je dit en
reageer met begrip voor hun onaangenaam voelen. Ga in zo’n situatie niet
inhoudelijk in op wat zij zeggen, maar geef aandacht aan hoe zij zich voelen.
Tip 2 Hoe te reageren op verwijten, kwalijk nemen
en andere vormen van afwijzing
Wanneer mensen jou iets verwijten, kwalijk
nemen of op een andere manier jou veroordelen en afwijzen, dan voelen zij zich
onaangenaam bij iets wat jij gedaan of gezegd hebt. Realiseer je dit en reageer
met begrip voor hun onaangenaam voelen. Laat hen in zo’n situatie weten dat jij
het niet fijn vindt dat zij zich onaangenaam voelen en dat het niet jouw bedoeling
was hen onaangenaam te laten voelen. En vraag direct daarop of zij enig idee
hebben hoe het komt dat jij gedaan hebt wat je gedaan hebt. Of hoe het komt dat
je gezegd hebt wat je gezegd hebt. Deze vraag kunnen zij slechts ontkennend
beantwoorden, omdat jij de enige bent die dat weet en nog niet aan hun verteld
hebt. Nadat zij nee gezegd hebben vraag je wat je met hun verwijt, kwalijk
nemen of andere vorm van veroordeling en afwijzing aan moet. Want dat blijkt
immers gebaseerd te zijn op iets wat zij niet weten.
Tip 3 Hoe te reageren op weerstand bij jezelf
Wanneer je bij jezelf emotionele weerstand
voelt opkomen, dan voel jij je onaangenaam bij iets wat anderen gedaan of
gezegd hebben. Realiseer je dit en laat hun weten wat zij feitelijk gezegd of
gedaan hebben en hoe jij je daarbij voelt. (Geef geen interpretaties van wat
zij gezegd of gedaan hebben!)
Tip 4
Persoonlijke instelling tijdens overleg
Ga tijdens overleg ervan uit, dat achter de
dingen die mensen zeggen of doen altijd een bedoeling zit, die te maken heeft
met een persoonlijke behoefte. Toon belangstelling voor die behoefte en vermijd
te diep in te gaan op wat zij gezegd of gedaan hebben. Beschouw ‘negatieve’
opmerkingen als ‘boertjes laten’ en besteed geen aandacht aan de opmerkingen
zelf, maar geef aandacht aan het onaangenaam voelen achter die opmerkingen.
